LEAN, AGILIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE (I)

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LEAN, AGILIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE

Frecuentemente se asume que los dos primeros términos son intercambiables por sus numerosas características comunes aunque con orígenes y desarrollos diferentes. En este artículo voy a explicar cómo Lean y Agilidad son una parte esencial de un sistema de gestión que aspire a la excelencia, tanto en empresas de fabricación como de servicios.

En esta primera parte voy a resumir qué es lo que hoy se conoce como Lean.

LEAN

Lean es un término acuñado en los 90’s y refleja las ideas y prácticas detrás del Toyota Production System, el mayor fabricante de coches del mundo, hasta enero de este año, en que le arrebató el título Volkswagen, que lo perdió en agosto de este año, en favor de Nissan Renault. Lean es la manera corta de referirse a Lean Manufacturing, cuyo objetivo es focalizar el esfuerzo de producción en generar verdadero valor para el cliente reduciendo todo lo demás (que es considerado despilfarro). Básicamente es una manera de hacer que los sistemas de fabricación estén centrados en el cliente.

El concepto clave en los enfoques de Lean es el despilfarro, o como también se le denomina, “Muda” (despilfarro en japonés). Y lo hay de 8 tipos: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento personas, defectos, ideas no utilizadas.

Junto con este despilfarro directo (Muda), se usan frecuentemente los términos “Muri” y “Mura”, que designan un despilfarro con origen en la sobrecarga (Muri) o en el desequilibrio de las cargas de trabajo (Mura).

Lo contrario de despilfarro es “valor” y es definido, en Lean, como cualquier actividad o proceso por la que un cliente está dispuesto a pagar.

El énfasis de Lean es sobre el sistema “como un conjunto”. Hay siempre en juego una perspectiva “desde el helicóptero” y se rechaza la micro-gestión (la micro-gestión genera trabajo sin valor añadido, que es exactamente lo inaceptable en un sistema Lean).

En resumen, los principios de Lean son:

  1. Definir Valor: tienes que entender que ofrece valor
  2. Mapear el Flujo de Valor (Value Stream): cómo crear y dar valor al cliente
  3. Establecer Flujo: crear un flujo continuo, de principio a fin
  4. Implantar Tirar (Pull): hacer consciente al cliente y alimentar la necesidad percibida de valor (el cliente tiene que ser consciente de que se produce valor); si no “tira” nadie, no hay producción.
  5. Trabajar para la perfección (mejora continua)
  6. Y preocúpese por el despilfarro

Sus herramientas más utilizadas son:

  • Value Stream Mapping: Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final. Se usa como herramienta para analizar el estado actual del sistema, siguiendo el recorrido de dónde se añade valor hoy, y el diseño del futuro sistema: el corazón de numerosas iniciativas de mejora del sistema
  • 5S es la base organizativa del Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del lugar de trabajo:
  1. Seiri – Clasificar. Significa revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo que no sea realmente necesario. 
  2. Seiton – Organizar. Supone poner todos los elementos necesarios en su sitio, definidos, facilitando su localización.
  3. Seiso – Limpieza. Implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles defectos.
  4. Seiketsu – Estandarizar. Exige crear controles visuales y pautas para mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
  5. Shitsuke – Disciplina. Busca mantener una formación y disciplina para asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
  • Trabajo estandarizado, que consiste en la sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Takt Time

El Trabajo Estandarizado proporciona instrucciones claras y completas para el trabajador y organiza métodos de trabajo con el mínimo desperdicio.

Takt Time es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo al ritmo de la demanda del cliente.

Tiempo Ciclo es el tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo, separando el

– Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que lleva al trabajador realizar un proceso.

– Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una unidad

  • TPM, Mantenimiento Productivo Total, es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la producción al eliminar averías en los equipos
  • Error Proofing, a prueba de errores, es un proceso de mejora para prevenir que un defecto específico pueda ocurrir.
  • Set Up Time, consiste en reducir significativamente el tiempo de cambio de modelo o de serie de productos.
  • Flujo Continuo por el cual el cliente “tira” del producto y los procesos van tirando hacia atrás hasta alcanzar a los proveedores de materia prima. Este sistema se regula con Kanban que es un sistema de control del inventario para controlar la cadena de valor. Un Kanban (cartelera en japonés) es una tarjeta que indica el inventario que entra, que hay y que sale de cada subproceso o tarea. Te permite ver las reservas, donde se está acumulando el inventario, etc. En resumen, donde existe el potencial para la aparición de Mura y Muri.

Y entre otras herramientas relacionadas están:

  • El Ciclo de Deming: PDCA (Planifica, Haz, Comprueba, Actúa)
  • Seis Sigma: conjunto de técnicas y herramientas centradas en eliminar defectos y reducir la variabilidad. Seis sigma es un concepto estadístico por el cual un proceso o línea de producción consigue un resultado de 99,99966% libre de defectos o, dicho de otro modo, solo 3,4 DPMO (Defectos Por cada Millón de Oportunidades)
  • KPI (Key Performance Indicator) y Cuadro de Mando Integral: medios para seguir el sistema completo, focalizando el valor añadido para el cliente y evidenciando la interrelación entre clientes, recursos financieros, capacidad organizativa y procesos internos. Es una manera de seguir la ejecución de la estrategia de una empresa

Todo esto implica que para convertirse en Lean todos los procesos deben ser evaluados frente a la relevancia para el cliente y, entonces, ser considerados despilfarro o bien, de valor añadido. En una organización de servicios esto supone con frecuencia que a todo el enfoque de reuniones se le da la vuelta (y se lamina), se da un fuerte empujón hacia la automatización, se eliminan las multi-tareas, etc. El gasto de tiempo se dirige hacia las cosas que la organización sabe que los clientes necesitarán en un futuro y se dirigen a una entrega tan rápida como sea posible.

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