LEAN, AGILIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE (II)

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LEAN, AGILIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE

En esta segunda parte voy a desarrollar la importancia de la Agilidad para cualquier tipo de organización hoy.

AGILIDAD

En el mundo híper VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) que vivimos, caracterizado por un cambio acelerado, es imposible encontrar estabilidad sin agilidad. En este mundo donde las tecnologías, los conocimientos e, incluso, los modelos de negocio se quedan obsoletos, en periodos cortísimos de tiempo, es preciso estar en continuo cambio para poder sobrevivir y, por su puesto, para poder tener éxito.

Ante este entorno cambiante, las organizaciones tienen que ser capaces de rastrear en busca de nuevas oportunidades y descubrir signos que les indiquen los cambios de tendencias para tomar decisiones con rapidez. También deben ser capaces de identificar las amenazas y comunicar con eficacia, y de manera adecuada, los cambios de rumbo necesarios para la propia organización. Las organizaciones ágiles llevan a cabo este rastreo del entorno y esta comunicación interna de manera sistemática, utilizando las ayudas tecnológicas disponibles en cada momento.

Una organización ágil debe conocer sus posibilidades ante el entorno cambiante pero, también, tomar decisiones rápidas que permitan corregir el rumbo con todas sus consecuencias:

  1. qué dejar de hacer,
  2. qué seguir haciendo y
  3. qué empezar a hacer.

En el primer caso, porque como decía Peter Drucker, la agilidad debe estar orientada estratégicamente para evitar algo habitual en muchas organizaciones: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”. Y que lance la primera piedra el que esté libre de culpas.

En el segundo caso, se trata de seguir haciendo lo que hacemos pero adaptándose rápidamente a los cambios en las tecnologías, en los conocimientos y en la forma de conseguir hacer el negocio. Esto implica acabar con la burocracia típica de las organizaciones consolidadas. Según Gary Hammel, la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la lentitud, y a veces de la imposibilidad, de que las empresas innoven y emprendan y, también, de la baja productividad. Dice Julian Birkinshaw que

  • las burocracias son el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia)
  • las meritocracias son propias de la sociedad de la información (enfatizan el talento, la educación formal y la competencia)
  • las adhocracias son propias de la sociedad de la agilidad

Adhocracia es un término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. Es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo. La adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular. El término es una derivación de “ad hoc”, que quiere decir "para un fin determinado".

Y esto nos da pie al tercer caso, qué es lo que hay que empezar a hacer, que antes no se hacía. En la adhocracia lo más importante es la innovación, es decir, romper con las pautas establecidas. Por ello la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para la coordinación de las actividades creativas e innovadoras. Así pues, evita las principales características de la burocracia, en particular, las divisiones del trabajo, la diferenciación de unidades, los comportamientos formalizados y la importancia a tribuida a los sistemas de planificación y control. La coordinación debe surgir a través de la interacción.

Las organizaciones ágiles, del sistema adhocrático, cambian su forma interna con frecuencia, los puestos se transforman, cambian las responsabilidades, se desmontan complejas estructuras organizativas, vuelven a montarse nuevas formas y al cabo de un tiempo vuelven a cambiar. Es por esta razón que las organizaciones que adoptan este tipo de configuración no suelen poseer un organigrama formal pues cambiará demasiado deprisa como para ser de utilidad. De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando.

Para desarrollar innovaciones complejas y sofisticadas la adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación. Pero a diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede recurrir a la normalización de habilidades para la coordinación de las tareas de estos expertos, puesto que conduciría a la normalización en lugar de a la innovación, y lo que debe hacer es concebir los conocimientos y habilidades existentes como base a partir de las cuales poder construir otros nuevos.

Esto significa reconfigurar las estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de los errores y de los éxitos.

Frente a lo que decía Peter Drucker: “Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer que trabajar sea difícil para la gente”, el objetivo de las organizaciones ágiles es la simplificación, cuestionando el “status quo”, sin precipitaciones y manteniendo la calidad en procesos y productos. Pero practicar la agilidad no es fácil y exige entrenamiento continuo porque frecuentemente se enfrentará a las inercias más habituales de la gestión convencional.

En 2017 se cumplirán 15 años de la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software por ser una reacción frente a pesadas metodologías que eran la norma y motivo de frustración porque muchos proyectos nunca se entregaban a tiempo, ni en presupuesto. A lo largo de estos años las metodologías Agile (Scrum, KanBan, DevOps)  han transformado la forma de desplegar software. En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el mundo de la explotación de negocio como el de la exploración o innovación (Lean Start up).  

La Agilidad empieza con una serie de valores que están en la esencia de las metodologías Agile, como muy bien ha resumido Xavier Marcet:

  1. Foco en el cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un proceso de innovación continua para ello.  Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
  2. Decisiones “just in time”, rápidas y cuando se necesitan. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3 semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”. Las empresas que siempre dicen “sí”,  son lentas y poco creíbles. Los equipos directivos deben ser un ejemplo de agilidad. Para ello conviene revisar a fondo la forma y el tempo de su toma de decisiones.
  3. A la hora de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas sincronías.
  4. Equipos con mayor autonomía. Las empresas deben confiar en el talento de sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así mismos más como facilitadores que como “controllers”.
  5. Crear hábitos que favorezcan la agilidad. Especialmente reducir drásticamente el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.

En la próxima, y última, entrega se relacionarán Lean, Agilidad y Gestión Excelente.

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