MODELO EFQM (2020): lo que ocupa y preocupa a la alta dirección

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MODELO EFQM (2020):

lo que ocupa y preocupa a la alta dirección

Antes de entrar en las actuales ocupaciones y preocupaciones de los actuales CEO de las organizaciones permítame, apreciado lector, un somero repaso histórico a los éxitos del Modelo EFQM. Y, por tanto, del desafío del nuevo modelo que se ha preparado para 2020.

Hace 40 años los japoneses mostraron al mundo que la calidad del producto, el diseño, la productividad, la logística eficiente…etc. no eran patrimonio exclusivo de las empresas occidentales. En 1980, en EEUU, un respetado experto en calidad, W. Edwards Deming dirigió un poderoso mensaje a los directivos y empresarios, cuya moral estaba por los suelos. No les faltaba razón, el paisaje era desolador: el mejor coche del año era un modelo japonés, las mejores fotocopiadoras eran entonces japonesas, las pantallas de TV más modernas del mundo se fabricaban en Japón y así con otros sectores. El mensaje era una pregunta desafiante: “If Japan Can… Why Can’t We”. Y ya sabemos que si a los norteamericanos se les toca el orgullo reaccionan rápido y contundentemente. Así, en 1987, la administración norteamericana promovió, mediante una ley en el Senado, el Premio Nacional Malcolm Baldrige. Las bases de dicho premio contenían un modelo de Gestión de la Calidad Total que buscaba mejorar la competitividad de las organizaciones en EEUU. Y consiguieron remontar, en buena medida, la crisis industrial en la que estaban entrando.

Poco después, en 1989, en una Europa en proceso de integración, 14 multinacionales de este lado del Atlántico crearon la European Foundation for Quality Management (EFQM). En el cuadro siguiente se pueden ver las empresas fundadoras, sus CEO de entonces y los nombres de esas empresas hoy. Estas 14 multinacionales reaccionaron a una mega-tendencia de entonces: la Calidad Total o Gestión de la Calidad Total. En opinión de sus promotores y fundadores, todos ellos altos directivos de empresas, había que hacer frente al desafío de la extraordinaria calidad en los productos y en los procesos que las empresas japonesas mostraban y, además, competir con una industria norteamericana que empezaba a resurgir. Se trataba de aprender juntos y compartir dichos aprendizajes utilizando un modelo de referencia que permitiera a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, en Almería o en Aberdeen, medir, mejorar, innovar y cambiar. Ese Modelo, además de ayudar a millones de organizaciones en Europa se adelantó a su tiempo en muchos aspectos. Y así lo ha reconocido el resto del mundo al haberlo considerado desde su creación como el mejor Modelo de Excelencia de cualquier país o bloque económico mundial.

¿Qué tenía de especial el Modelo EFQM? Pues, para empezar, promovía desde el principio un equilibrio entre los principales grupos de interés: clientes, personas, accionistas, proveedores y sociedad, de manera que reflejaran adecuadamente los resultados que debe buscar una organización. Este necesario equilibrio acaba de ser reconocido, ¡sólo 30 años después!, en EEUU, a través de la Business Roundtable, una organización sin ánimo de lucro que cuenta con los CEO de empresas como Oracle, Walmart, Bank of America, Amazon o John Deere.

  

Además, se convirtió en la herramienta que centenares de miles de empresas usaban cada año para revisar su planificación estratégica porque es un modelo holístico y global que permite poner las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés sobre la mesa para asignar presupuesto y recursos a cada uno de ellos, Así ha servido de base, también, para disponer de la información necesaria y la visión global, financiera y no financiera, para hacer los informes integrados, que son una comunicación concisa acerca de cómo la estrategia de una organización, su gobierno corporativo, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno externo, la conducen a crear valor en el corto, medio y largo plazo.

El nuevo Modelo EFQM (2020) recoge las principales inquietudes que nos han trasladado los CEO de grandes, medianas y pequeñas empresas, de organizaciones públicas y de organizaciones sin ánimo de lucro para gestionar los desafíos de un entorno VUCA (o híper VUCA, como dicen algunos) y todos los cambios necesarios para todo aquello que ocupa y preocupa a los CEOs:

  • Hacer que el propósito de la organización este claramente definido y comunicado con transparencia a todos los grupos de interés, incluyendo, a los clientes, las personas, los proveedores, los accionistas, el regulador, la sociedad más cercana, contribuyendo explícitamente a los ODS.
  • Adaptar a la organización al nuevo entorno de clientes más informados, con más opciones y más poderosos, garantizando una experiencia global diferencial.
  • Conseguir un talento, joven y senior, y una actualización continua de capacidades de todas las personas de la organización, de todas las personas relacionadas dentro y fuera de la organización.
  • Generar más valor con más flexibilidad y rapidez (agilidad), con más eficiencia, incorporando tecnologías disponibles (AI, IoT, ML, Blockchain, Cybersecurity,…) que aumenten la productividad y el nivel de  digitalización, y que faciliten una toma de decisiones más eficaz por estar basada en datos, información y conocimiento.
  • Garantizar no sólo la sostenibilidad medioambiental, sino la social, con más diversidad e inclusión, y la económica, renovando los modelos de negocio, a medida que se progresa en la digitalización de la organización.
  • Lograr un sistema de creación de valor, acorde con el propósito de la organización, basado en una sistemática de gestión y un gobierno corporativo, orientado al futuro, que promueva y ejecute los cambios necesarios para lograr resultados para todos los grupos de interés.
  • Adaptarse al nuevo modelo de liderazgo, no solo de las personas, sino también dentro del ecosistema de cada organización.
  • Cumplir con las normas que los reguladores cambian cada vez más frecuentemente, con ética y transparencia, incorporando el compliance como una buena práctica de la organización
  • Que la innovación, no sean sólo experimentos fallidos, sino que sea parte esencial del modelo de gestión, permitiendo adaptar los productos, servicios y soluciones al ritmo que demandan los grupos de interés y esté definido en la estrategia.
  • Conseguir que la organización facilite a sus personas la incorporación de los cambios que ya están llegando y los que van a venir, evaluando los riesgos.
  • TRANSFORMAR la organización, considerando no sólo la digitalización, sino la cultura y los nuevos modelos de negocio.

Todos estos desafíos, que ocupan y preocupan a los CEOs, están considerados en el diseño del nuevo Modelo EFQM. Probablemente, a unos se les ha dado una mejor tratamiento que a otros pero el marco de referencia que se ha desarrollado para hacer frente a la transformación (cambios continuos en muchos frentes para acabar convertido en otra cosa) será de gran utilidad para todo tipo de empresas/organizaciones. Y como el desafío más común a todos los CEOs entrevistados ha sido la digitalización, el nuevo modelo diseñado es, lógicamente, digital.

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Comments

dgonzalez

Aspectos clave

Gracias por compartir los aspectos clave que ocupan y preocupan a los CEO. A falta de conceptos fundamentales o principios de la excelencia explícitos en el nuevo modelo, creo que los 11 puntos que comentas pueden ser una muy buena referencia para la evaluación transversal o asesoría a las organizaciones, aunque supongo que se recogerán específicamente en los nuevos criterios. Deseando verlo!