Organizaciones con propósito

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Organizaciones con propósito

 

El Propósito de las organizaciones está en el centro del nuevo Modelo EFQM. Hemos hablado en anteriores posts sobre el Propósito y los Valores y su importancia para conseguir ser sostenibles y mantener, con equipos motivados, una “causa justa”, que inspira y por la que vale la pena luchar cada día, como nos comentaba Simon Sinek en el pasado WOBI-Madrid.

¿Cómo consiguen las organizaciones con Propósito alcanzar y mantener resultados sobresalientes que satisfagan o superen las expectativas de sus grupos de interés?

Como define el Modelo EFQM *, antes de ponerse a trabajar, ejecutar y correr “como pollo sin cabeza” se debe:

  • Definir un propósito inspirador.
  • Crear una visión de lo que la organización trata de alcanzar en el futuro.
  • Desarrollar una estrategia centrada en crear valor sostenible.
  • Fomentar una cultura que favorezca el éxito.

Esto prepara el camino para que la organización pueda ser líder en su ecosistema y se encuentre bien posicionada para llevar a cabo sus planes de futuro.

El propósito de la organización *

  • Explica por qué su actividad es importante.
  • Establece las bases para crear y proporcionar valor a sus grupos de interés.
  • Proporciona un marco de referencia en el que se asume la responsabilidad de su contribución y el impacto en el ecosistema en el que opera.

La visión de la organización *

  • Describe lo que trata de alcanzar en el largo plazo.
  • Sirve de guía clara para elegir las líneas de actuación actuales y futuras.
  • Proporciona, junto con el propósito, las bases para definir la estrategia.

La estrategia de la organización *

  • Describe cómo se pretende alcanzar el propósito.
  • Detalla los planes para alcanzar las prioridades estratégicas y acercarse a la visión.

Cultura de la organización *

La cultura de una organización es el conjunto específico de valores y normas que comparten sus personas y equipos y que influyen a lo largo del tiempo en la forma en que se comportan entre ellos y con los grupos de interés clave externos.

Un cambio profundo de mentalidad

Durante medio siglo, las corporaciones estadounidenses (y la mayoría en todo el mundo) han adoptado la primacía de los accionistas, enunciada por Milton Friedman en 1970 y que sostiene que el propósito y la única responsabilidad social de las empresas, es maximizar las ganancias.

La Meta de Eliyahu Goldratt, que se publicó en 1984, marcó un hito en su momento, venía a decirnos que más allá de los objetivos de cualquier corporación, la meta era eliminar restricciones (“en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero”) para a través de la mejora continua ganar dinero.

Como consecuencia de este principio empresarial ha habido, durante demasiado tiempo, en demasiadas partes, una contradicción entre ética y hacer negocios. Algunas organizaciones han descubierto, demasiado tarde para ellas, que la corrupción era un coste imposible de asumir ¿Quién no recuerda algunas grandes caídas de organizaciones que su falta de ética las hizo insostenibles?

Pero este principio ahora está siendo desafiado por los propios líderes corporativos, y la Roundtable, que agrupa a las principales empresas de negocios de los Estados Unidos, anunció el año pasado que adoptará un enfoque de grupos de interés que se centra no sólo en los accionistas sino también en los clientes, empleados, proveedores y comunidades, todos los cuales se consideran esenciales para el desempeño del negocio. La declaración ha sido firmada por 183 CEOs corporativos de las mayores empresas del mundo.

Ahora nos damos cuenta de que confundir este principio (ganar dinero) con el Propósito de la organización es como decir que el propósito de la vida es producir glóbulos rojos.

Los inversores también están cambiando, no solo los CEOs. Como dice Jeremy Rifkin en su reciente libro El Green New Deal Global:

“Hasta ahora (2018), más de 1.000 inversores institucionales en 37 naciones, han desinvertido 8 billones de dólares en fondos de la industria de los combustibles fósiles y los han reinvertido en energías verdes, tecnologías limpias y modelos de negocio que nos llevarán hacia un futuro de carbono cero”

En esta línea, puede obtener más información en:

World Economic Forum: ¿Cómo está cambiando la cuarta revolución industrial nuestra economía?

Why we need to redefine trust for the Fourth Industrial Revolution

Stakeholders have been neglected for too long - but these CEOs want to change that

London Business School: Por qué vale la pena ser socialmente responsable en los negocios.

Why it pays to be socially responsible in business

 

Necesitamos redefinir la confianza

En el entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) en el que vivimos, el principio de primacía de los accionistas no es aplicable. Estas son algunas de las características que nos encontramos a diario:

  • Los límites al crecimiento.
  • El auge de los populismos y las personas antisistema.
  • La falta de confianza en las organizaciones e instituciones.
  • La necesidad de reforzar la marca y la confianza entre todos los grupos de interés, siendo organizaciones atractivas para captar talento.

La confianza se puede definir como "un conjunto de expectativas socialmente aprendidas y socialmente confirmadas que las personas tienen entre sí, de las organizaciones e instituciones en las que viven, y de los sistemas sociales naturales y morales [sistemas] que establecen los entendimientos fundamentales de sus vivencias".

La confianza en las grandes corporaciones no deja de menguar, y ello tiene un efecto arrastre sobre la imagen de las empresas en general. El barómetro de la confianza de Edelman, abunda sobre ello.

En consecuencia, necesitamos una nueva “historia”, un nuevo relato, acerca de los negocios y las empresas. Este nuevo relato debe implicar a clientes, colaboradores, accionistas, la sociedad a la que servimos, …, sin descuidar que una corporación no es solo una entidad con fines de lucro sino también un organismo social.

Redefinir la confianza supone un reto decisivo: crear una nueva cultura que inspire a las personas. No puede quedarse solo en una capa de maquillaje, no será sostenible.

Para entender un poco mejor lo que supone agregar valor a los grupos de interés, puede ser conveniente conocer sus fundamentos.

 

Teoría de las partes interesadas

El capitalismo de las partes interesadas es un concepto articulado por primera vez por Klaus Schwab el fundador del Foro Económico Mundial (WEF) más conocido como Foro de Davos, en la década de 1970.

La Teoría de las partes interesadas es también una visión que enfatiza las relaciones interconectadas entre una empresa y sus clientes, proveedores, empleados, inversores, comunidades y otros que tienen una participación en la organización. La teoría argumenta que una empresa debe crear valor para todos los interesados, no solo para los accionistas.

En 1984 R. Edward Freeman en su libro Gestión estratégica, detalló originalmente la teoría de las partes interesadas sobre la gestión organizacional y la ética empresarial que aborda la moral y los valores en la gestión de una organización, identifica y modela los grupos que son partes interesadas de una corporación, y describe y recomienda métodos por los cuales la administración puede tener debidamente en cuenta los intereses de esos grupos.

Si quiere saber más al respecto, en esta misma dirección se puede ver un vídeo de Edward Freeman en el TED.

 

Nuevo Modelo EFQM, el Pacto Global y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas

La EFQM reconoce de forma prominente el papel que las organizaciones pueden desempeñar en el apoyo a los objetivos de Naciones Unidas, objetivos que han contribuido también a dar forma al nuevo Modelo EFQM*:

  • El Pacto Mundial de Naciones Unidas (año 2000), que recoge diez principios para que las actividades empresariales sean socialmente responsables y sostenibles.
  • Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) son parte de la Agenda 2030, de Naciones Unidas, que constituyen un llamamiento a que los países y sus organizaciones actúen y promocionen la igualdad social, el buen gobierno y la prosperidad, al tiempo que protegen el planeta.

Se supone y espera que cualquier organización que utiliza el Modelo EFQM, respeta y cumple la esencia de los mensajes de los anteriores documentos y trata de incorporarlos a su forma de actuar, con independencia de si está obligada a ello.*

Un cambio profundo en la cultura es necesario

El Propósito consigue seguidores, como se ha señalado; se trata de crear valor no solo para el accionista, posicionándonos en la mente de clientes y partes interesadas, de una forma paulatina, consiguiendo escalar peldaños en el podio del reconocimiento y la fidelización.

Conseguir estar en los últimos peldaños del reconocimiento y la fidelización, más allá de quienes nos compran, nos dan su apoyo o su reconocimiento de forma puntual, supone niveles de compromiso muy altos con todas las partes interesadas, un cambio profundo en el liderazgo y la cultura y, también, una revolución ética.

Para saber más sobre ODS y Modelo EFQM, consulte este artículo de Ignacio Babé, Secretario General del Club de Excelencia en Gestión, en Huffington Post.

 

Los cambios profundos incluyen reconocer que:*

  • Coherencia implica Propósito y Visión trabajando para Clientes, Empleados y Grupos de Interés.
  • El liderazgo tiene un papel aún más relevante si cabe, incrementando los niveles de autogestión y trabajando con propósito, visión y valores compartidos.
  • En una organización sobresaliente, el liderazgo es una actividad y no un rol, y las conductas de liderazgo se evidencian en todos los niveles y áreas. Estas conductas de liderazgo son un referente que inspiran a otros, reforzando y adaptando cuando es necesario, los valores y normas de la organización, a la vez que ayudan a dirigir la cultura.
  • Una organización que aspira a ser reconocida como referente y líder en su ecosistema, alcanza el éxito centrándose en:
    • Dirigir la cultura de la organización y reforzar los valores.
    • Crear las condiciones para hacer realidad el cambio.
    • Estimular la creatividad y la innovación.
    • Unirse y comprometerse en torno a un propósito, visión y estrategia.

Para saber más sobre Liderazgo y cultura en la organización

 

Implicando a los Grupos de Interés

De acuerdo con el Modelo EFQM 2020, una organización sobresaliente:*

  • Identifica los tipos y categorías específicas dentro de cada uno de los grupos de interés clave.
  • Utiliza el conocimiento de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés clave para lograr su implicación continua (en breve dispondremos de un eBook para la Gestión del Conocimiento).
  • Implica a sus grupos de interés clave en el despliegue de su estrategia y en crear valor sostenible, reconociendo sus contribuciones.
  • Construye, mantiene y desarrolla posteriormente una relación con sus grupos de interés clave basada en la transparencia, responsabilidad, comportamiento ético y confianza.
  • Trabaja con sus grupos de interés clave para comprender y tener un entendimiento común de cómo, a través del co-desarrollo, inspirarse y contribuir a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
  • Recoge activamente las percepciones de sus grupos de interés clave en lugar de esperar a que ellos hagan el contacto.
  • Evalúa su funcionamiento respecto a las necesidades de sus grupos de interés clave y decide qué acciones necesita acometer para que sus grupos de interés clave perciban que su futuro está asegurado.

Dos buenas herramientas para trabajar con ello son:

  • El Análisis de la Cadena de Valor conjuntamente con los impactos producidos, o previstos, con la implantación de los ODS. Puede ver un ejemplo de uso en la siguiente imagen.

  • La Matriz de Materialidad que se construye a partir del Impacto y la Relevancia para los Grupos de Interés. Un ejemplo sencillo se puede observar en la siguiente imagen.

Las dificultades en el camino

Implementar la nueva cultura no es un camino de rosas, pero no hacerlo puede ser el camino hacia la no sostenibilidad o la irrelevancia dentro del ecosistema empresarial y social de la organización.

El caso de Google nos da una idea de lo complejo que puede resultar lidiar siendo coherente con los valores en una organización que se distingue por su gestión del talento y las tensiones que comporta.

Puede obtener más información aquí: https://www.wired.com/story/inside-google-three-years-misery-happiest-company-tech/

 

Resultados

Una organización sobresaliente mide y dispone de datos sobre:*

  • Percepción de los grupos de interés.
  • Creación de valor sostenible.
  • Gestión del funcionamiento y la transformación.

Dado que este artículo está centrado en las organizaciones con Propósito y como este es percibido por los grupos de interés, una visión global nos puede dar una pauta que, por otra parte, está en la raíz de los ODS. Esta visión la representan las 5 P:

  1. Personas: La gente, los grupos de interés como eje de nuestro propósito, visión y estrategia. Contribuyendo a poner fin a la pobreza en todas sus formas y garantizando la dignidad y la igualdad desde nuestra aportación a la sociedad.
  2. Prosperidad: La búsqueda de resultados sostenibles, asegurando vidas prósperas y satisfactorias en armonía con la naturaleza y buscando la plenitud de nuestros empleados y colaboradores.
  3. Planeta: Protegiendo los recursos naturales de nuestro planeta y el clima para generaciones futuras.
  4. Paz: Promover la paz, la justicia y sociedades inclusivas.
  5. Partenariado: Implementar alianzas, desarrollar ecosistemas como parte de alianzas globales.

Organizaciones Teal

A medida que se han ido desarrollando históricamente las organizaciones y haciendo frente a los retos de su tiempo, también han ido evolucionando los modelos.

Frederic Laloux en su libro Reinventar las Organizaciones, distingue con colores los 5 modelos de organización que describe. Estos colores están inspirados en los utilizados por diferentes pensadores, filósofos, psicólogos y sociólogos en las últimas décadas. En resumen son:

  • Rojo: Liderazgo, fuertemente jerarquizada, autoridad de mando, hay división del trabajo. Un ejemplo de este paradigma son los ejércitos tradicionales.
  • Ámbar: Jerarquía, papel relevante de los procesos.
  • Naranja: Orientada al logro, la responsabilidad, la meritocracia, la innovación. Es el paradigma de la mayoría de organizaciones actuales.
  • Verde: Organización pluralista, respetuosa con el medio ambiente aunque a veces no contribuya a la sostenibilidad del planeta con sus prácticas, empodera las personas, posee una cultura impulsada por los valores, fomenta la gestión Lean y Ágil. Es el paradigma hacia el que se están moviendo y transformando un número cada día mayor de organizaciones.
  • Teal: El color azul turquesa lo representa. Ha sido bien descrito a nivel de evolución personal por Maslow, Keagan, Gebser, Wilber y otros.  Este nivel de organización es un modelo emergente y, en consecuencia, es pronto para saber cómo influenciará al mundo. Se distingue por 3 características principales:
    • Propósito Evolutivo (“El poder del propósito”).
    • Plenitud.
    • Altos niveles de Autogestión. Su modelo de gobernanza es Sociocracia 3.0, Holocracia o alguno similar combinado con Ágil.

Todas las organizaciones pueden tener en su seno los diferentes modelos conviviendo. Definir hacia qué modelo se quiere avanzar requiere un liderazgo fuerte y coherente, con la aprobación de la propiedad y la identificación con el modelo por parte de los Grupos de Interés.

Tener una visión conceptual de hacia dónde ir define también el liderazgo que, en todo caso, será diferente de los modelos de las décadas anteriores, menos jerárquico, menos orientado al comando y control, más facilitador y más orientado a la colaboración entre todas las partes interesadas*.

Referencias al Modelo EFQM 2020

En algunas ocasiones se han incluido referencias textuales (*) tomadas del documento del Modelo EFQM 2020 que puede descargar aquí.

 

Redactado por Paco Caballero de Teal Advisor en colaboración con el equipo del Club Excelencia en Gestión

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